Bienestar humano, el corazón de la respuesta de Colsubsidio frente a la pandemia


Una crisis sin precedentes demanda una respuesta sin precedentes. Frente a la pandemia, Colsubsidio reaccionó poniendo el bienestar de su talento humano en el centro de la ecuación. La comunicación, el trabajo en equipo y la confianza fueron protagonistas en el proceso.

Inicio Productividad Bienestar humano, el corazón de la respuesta de Colsubsidio frente a la pandemia Publicado el: 4 de enero de 2021

Una crisis sin precedentes demanda una respuesta sin precedentes. Frente a la pandemia, Colsubsidio reaccionó poniendo el bienestar de su talento humano en el centro de la ecuación. La comunicación, el trabajo en equipo y la confianza fueron protagonistas en el proceso.

Inesperada y cambiante, la pandemia ha sumido al mundo en un entorno de incertidumbre que pone en jaque su bienestar. En Colombia, el panorama nacional se ha complejizado aún más a raíz de la COVID-19. “Ha desafiado todos los pronósticos en impacto y extensión, y llegó para cambiar la vida personal, familiar, económica y laboral”, dijo el director de Colsubsidio, Luis Carlos Arango, en su ponencia de apertura para el pasado VII Foro de Sostenibilidad. 

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Sin embargo, durante esa misma intervención, el director también rescató la capacidad de la sostenibilidad de transformar la realidad y “garantizar la perdurabilidad de las empresas, generar soluciones, reactivar sectores y evitar que la crisis sanitaria se convierta en una crisis económica crónica”.

¿Cómo ha asumido Colsubsidio el reto de responder a la pandemia desde la sostenibilidad y el bienestar? La misma naturaleza de la caja de compensación facilitó que la compañía le midiera el pulso a la pandemia de COVID-19 desde su aparición en Colombia. 

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“Nuestras líneas de servicios incluyen sectores como salud, supermercados, droguerías, recreación, turismo, deporte, educación y alimentos y bebidas. También tenemos una IPS y una red de clínicas y centros médicos. Por ese contacto, estábamos muy al tanto de lo que pasaba día a día con el coronavirus y teníamos muy claro que sus impactos no solo iban a afectar a nuestros clientes sino también a nuestros trabajadores”, explica Martha Cecilia Castaño, quien lleva cinco años ejerciendo como gerente de Talento Humano de Colsubsidio.

Antes de que el aislamiento estricto empezará a regir en todo el país, Colsubsidio empezó a tomar medidas para hacer frente a la pandemia:

  • Aislar trabajadores con comorbilidades—dos o más trastornos de salud que se relacionan e interactúan entre sí— o en estado de embarazo.
  • Crear la Mesa de crisis, que aún continúa en operación.

“Es un equipo humano interdisciplinario con representantes de distintas áreas de la empresa: Talento Humano, Salud y seguridad en el trabajo, Relaciones laborales, Cultura y comunicaciones internas, Servicio al cliente, Infraestructura, Servicios generales y compras, y Comunicaciones externas. Nos juntamos para estar en línea y hacerle frente a la situación con un equipo base que interactúa con todos los demás servicios de Colsubsidio”, dice Castaño.

  • Adaptar rápidamente, durante dos semanas, la infraestructura tecnológica de la compañía y sus colaboradores, para que 5.000 trabajadores administrativos y de Servicio al cliente pudiesen desarrollar óptimamente su trabajo en casa con insumos de Colsubsidio. 
  • Crear un equipo especializado en compras, encargado de la adquisición de todos los elementos de protección personal necesarios para todos los trabajadores.
  • Fomentar una cultura de autocuidado a través de campañas de comunicación interna y externa. Para esto, se crearon personajes de superhéroes que reforzaban el mensaje como ‘Refugio Casas’ y ‘Tomás Distancia’, y se han realizado auditorías presenciales con la ARL y con un grupo designado de colaboradores —llamado Guardianes de vida— para los trabajadores en puesto físico.
  • Reforzar el sentido de pertenencia a la empresa por medio de concursos relacionados al autocuidado —enviar videos sobre cómo cada familia desinfecta su mercado fue uno de ellos— y del acompañamiento virtual a través de conversatorios sobre la gestión empática de la crisis a los 1.300 líderes de Colsubsidio.
  • Desarrollar las habilidades digitales de los colaboradores a través de capacitaciones remotas, brindadas en convenio con Mintic y Microsoft, que dieron como resultado un semillero digital formalizado.
  • Establecer un sistema de monitoreo para saber qué colaborador presenta síntomas de COVID-19 o de otra enfermedad. En este aspecto, la confianza a los trabajadores fue un factor clave al no requerirles incapacidad médica para ausentarse del puesto de trabajo. El resultado es un ausentismo disminuido en 30 por ciento.

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“Empezamos a saber cuáles eran los colaboradores que estaban enfermándose, dónde estaban, en qué estado de salud, si necesitaban apoyo, cuántos estaban hospitalizados y cuántos recuperados. Actualmente seguimos generando un reporte diario con toda esta información y también con reportes de seguridad sobre nuestros puntos de atención”, dice la gerente.

  • Crear la Línea Amiga, en la que líderes, trabajadores y sus familiares podían llamar para recibir atención psicológica de la ARL 24 horas al día, 7 días a la semana.
  • Diseñar una metodología para que los trabajadores pudieran, desde octubre, retornar paulatinamente a sus puestos físicos de trabajo con bienestar y seguridad, en medio de un esquema mixto de trabajo.
  • Fortalecer fuertemente el esquema de comunicación interna, encabezado personalmente por el director de la caja de compensación. “Siempre le ha dicho a nuestra gente, a través de todos nuestros canales de comunicación, que los vamos a cuidar y a proteger”, señala Castaño.

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Tener una fuerza humana conformada por cerca de 16.000 trabajadores exige un modelo de comunicación muy robusto. Especialmente durante momentos de incertidumbre. Por eso, la comunicación con los colaboradores ha sido uno de los pilares fundamentales en el plan de acción de Colsubsidio frente al COVID-19.

“El 60 por ciento de nuestra gente es gente front, que no puede recibir nuestras notificaciones desde su computador fácilmente. Nuestro sistema busca llegar a cada uno de los trabajadores sin excepción, a través de mensajes de texto, de Whatsapp y de nuestros principales voceros, que son los líderes”, explica Castaño, cuya experiencia en el rubro de los Recursos Humanos suma veinte años.

La comunicación con los líderes, a través de conversaciones significativas y empáticas, aunque breves y mediadas por la distancia, es un elemento vital para marcar la diferencia en la experiencia de los trabajadores durante la pandemia

De hecho, esos vínculos constituyen una motivación mayor para el talento humano que el temor a perder su trabajo: según una encuesta de Glassdoor, 81 por ciento de los empleados trabaja más al sentirse apreciado frente al 37 por ciento cuyo rendimiento responde al miedo.

“Durante la pandemia fue clave mantener al talento humano informado casi en tiempo real —por todos los canales, tanto por escrito como por medio de videos— sobre las decisiones que iba tomando la organización, la ciudad y el país. Esa fue nuestra alternativa para mitigar la incertidumbre de esta época”, agrega la gerente.

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Además, la caja de compensación decidió esforzarse al máximo por no despedir a ningún colaborador a raíz de la pandemia, un factor clave que se comunicó desde el inicio a los trabajadores para transmitirles tranquilidad, seguridad y estabilidad.

Para lograr mantener intacta su fuerza de trabajo, Colsubsidio optó por cerrar los contratos que tenía con terceros para dar esas vacantes resultantes a sus trabajadores internos. Esto, además, demandó un proceso de reskilling y de reubicación para aproximadamente 3.000 colaboradores

“Tuvimos que cerrar todos los clubes y hoteles. A esos trabajadores, amas de llaves, auxiliares de piscina, botones y recepcionistas, les hicimos un plan de reentrenamiento para ampliar otros servicios que surgieron a raíz de la pandemia. Por ejemplo, tomar la temperatura en clínicas y supermercados, y trabajar en el call center”, puntualiza Castaño.

Aquellos colaboradores que no pudieron vincularse inmediatamente a otra línea de servicio, se mantuvieron en casa sin una asignación laboral específica, pero recibiendo su salario habitual, y simultáneamente capacitándose en habilidades digitales para que permanecieran comunicados y con una sensación de ocupación y propósito. Finalmente, estas personas sin asignación conformaron una bolsa interna de trabajo.

“Durante un tiempo, congelamos la planta y dejamos de contratar personas. Si alguna vacante se abría o un cupo rotaba, reentrenabamos a uno de esos trabajadores para que pudiéramos suplir esa necesidad con el talento que ya teníamos. Así, nuestro talento humano se certificó, adquirió nuevas habilidades, ascendió y mejoró la calidad de su trabajo durante la pandemia”, concluye Castaño.